Thorkil Andersen er egentlig ikke meget for at fortælle om sig selv.

Historien om manden, der løftede logistikselskabet Frode Laursen ud af underskuddets dynd og op til en milliardforretning, hvis genkendelige røde lastbiler mange danskere støder på hver dag på de danske veje, er derfor heller ikke blevet fortalt offentligt. 

Før nu.

”Det er helt unormalt, jeg gør det her,” understreger Thorkil Andersen.

Han har taget plads bag skrivebordet på sit kontor. Det er klassisk indrettet med computer, whiteboard og små legetøjslastbiler med Frode Laursen-logoet påklistret og – måske vigtigst af alt – et stort vinduesparti, hvorfra han kan holde øje med al lastbiltrafikken ind og ud af logistikselskabets domicil i Vitten nær Aarhus.

Stemmeføringen er rolig, når han fortæller. Der er også tid til tænkepauser og af og til et kig ned i de noter, han har skrevet ned forud for interviewet. Han skal huske at sige det, han skal sige, nu hvor han endelig har besluttet sig for at åbne op.

Hans historie handler om flere ting; om at arbejde hårdt, at turde tage store beslutninger, om at få alt det, man ikke havde – og i sidste ende at turde give slip. Også selvom det stadig gør ondt.

Bed mere i græsset

Men selvom den 66-årige erhvervsmand nu er gået med til at fortælle sin historie, er der stadig en del steder i hans fortælling, hvor beskrivelserne bliver ganske ordknappe. 

Detaljerne om opvæksten i Jylland er Thorkil Andersen f.eks. sparsom med. Faren bedrev vognmandsforretning, og pengene var små i barndomshjemmet. Niveauet lige over socialklasse 5, men uden at der egentlig manglede noget, som han selv betegner det.

Det var langt fra et belæst hjem heller, fortæller han. De højeste lixtal fandt man i ugebladene, og faktisk var bogstaver langt fra vognmandssønnens bedste venner.

Thorkil Andersen er nemlig ordblind. 

Noget, der ikke gjorde skoletiden nemmere, og som også betød, at han dumpede 5. klasse, fortæller han.

I en ung alder fandt han, også qua farens gesjæft, hurtigt interesse for tunge køretøjer. Som 15-årig begyndte han derfor også at køre lastbil – noget, der i 1970’erne givetvis var lettere at gøre uden et kørekort, end det ville være i dag.

Men interessen for at drive forretning var også begyndt at spire i ham. En lærer hjalp ham derfor med at søge ind på Handelshøjskolen, og det blev samtidig i disse år, at Thorkil Andersen for alvor gik i farens fodspor og trådte ind i vognmandsfaget.

Sideløbende med studierne på Handelshøjskolen overtog han farens vognmandsforretning, fortæller han. Samtidig krævede studierne, som følge af ordblindheden, at Thorkil Andersen måtte slide i det – og også hårdere end andre.

”Jeg har måttet bide lidt mere i græsset,” som han selv beskriver det.

Og en afgørende mulighed skulle ret hurtigt vise sig for den arbejdsomme jyde.

Den amerikanske drøm

Thorkil Andersen blev ad flere omgange i de følgende år involveret i vognmandsforretningen Frode Laursen, som han både havde arbejdet for og skrevet hovedopgave om på Handelshøjskolen.

Selskabet var vokset betragteligt op gennem 1970’erne, hvor toplinjen havde krydset et trecifret millionbeløb. 

1980’erne havde imidlertid vist sig at være et langt sværere årti for virksomheden, der oprindeligt havde navnet ”Vitten Heste- og Kreaturtransport”, men som var vokset til at have en bred vifte af transport- og lageraktiviteter.

Faldende priser og skærpet konkurrence tyngede indtjeningen hos det nu nødlidende selskab, og i 1988 valgte Niels Laursen, søn af stifter Frode Laursen, at sælge halvdelen af aktiekapitalen. 

Køberen af aktierne skulle blive Thorkil Andersen, der dermed i starten af sine 30’ere med ét står som medejer af en større millionforretning.

”Det er jo den amerikanske drøm, at en fattig knejt, der næsten ikke havde til konfirmationen, som 31-årig står som medejer af en af de største transportforretninger i Danmark,” siger Thorkil Andersen.

Detaljerne om, hvordan handlen kom i stand, er han imidlertid ikke meget for at fortælle om. Hverken hvorfor det lige præcis blev ham, der fik muligheden for at købe sig ind, hvor meget det kostede, eller hvordan det blev finansieret.

Ikke desto mindre kunne Thorkil Andersen allerede året efter kalde sig eneejer af fragtvirksomheden, da han købte de resterende 50 pct. af aktierne, hvorefter Niels Laursen også trådte ud af forretningen.

Men som eneejer og direktør for det hele stod Thorkil Andersen dermed også med hovedansvaret for at få løst opgaven med at få vendt Frode Laursen rundt til igen at være en overskudsgivende forretning. En opgave, der skulle vise sig ganske omfattende.

En patient på intensiv

Frode Laursens underskud lød i 1987, året inden Thorkil Andersen fik en del af ejerskabet, på 12 mio. kr., og vognmandsforretningen også kunne konstatere en negativ egenkapital.

”Vi lå jo på intensiv de første to-tre år,” beskriver han.

Og der var flere ting, der skulle ændres.

Flere ugunstige kundekontrakter blev opsagt, heriblandt en større aftale med Dansk Supermarked. Tiltag, der ifølge Thorkil Andersen reducerede forretningen med 20-25 pct. 

Samtidig var det nødvendigt at gøre det klart over for medarbejderne, at piben nu fik en anden lyd.

”Der skulle nogle markeringer til,” husker Thorkil Andersen.

”De personer i organisationen, der ikke ville være med på holdet, eller ville spille imod, fik man prøvet at gøre til medspillere. Hvis de ikke var det, blev de udebanespillere. Men det gik hurtigt. Og siden den tid har der aldrig været tvivl om loyaliteten over for virksomheden.”

Hvordan var det at stå i så relativt ung en alder og skulle træffe så store beslutninger?

”Jeg tror måske, jeg er lidt mere bange i dag, end jeg var dengang. Ungdommens vovemod. Men jeg har nok været mere bange, end jeg vil give udtryk for nu.”

Thorkil Andersen peger selv på, at han qua sin uddannelse fra Handelshøjskolen kunne have et mere analytisk blik på forretningen end det, der tidligere var blevet praktiseret. Generelt var det ifølge Thorkil Andersen dengang ikke stor boglig ballast, der prægede vognmandsfaget, hvorfor man hos Frode Laursen måske derfor også så anderledes på tingene.

Derfor skulle der under hans ledelse bl.a. regnes minutiøst på, hvordan lastbilflåden skulle indrettes, mens kundeforhold og omkostningerne også skulle granskes.

Thorkil Andersens beslutningsproces, som han stadig anvender den dag i dag, indeholder få, men klare elementer, forklarer han.

”Fakta, analyse, sandsynlighedsberegning og følelser – i den rækkefølge. Og så at turde handle.”

Efter de tre første år under Thorkil Andersens ejerskab var de ting netop blevet praktiseret, og patienten Frode Laursen kunne derfor udskrives fra intensiv. 

”Da vi var sikre på, at vi ikke lige døde i morgen, begyndte vi at få selvværdet tilbage,” fortæller han.

Den næste etape indebar at stabilisere forretningen, hvorefter Frode Laursen igen kunne begynde at blive større.

Flere medarbejdere kom til, lastbilflåden voksede, og det samme gjorde omsætningen og indtjeningen. 

I 1998 fandt en vigtig landvinding sted, da det lykkedes at opkøbe vognmandsforretningen Gunnar Henriksen, der føjede en omsætning på 100 mio. kr. og 100 medarbejdere til den nu fremadstormende vognmandsforretning fra Vitten.

I mange år var vokseværk et tema, der prægede Frode Laursen, men i midten af 2010’erne er der noget, der ændrer sig. 

Væksten stagnerer, og årsagen skal findes på hjørnekontoret.

En afgørende erkendelse

Det sker nærmere bestemt i 2017. Og årsagen bag, at det nu milliardomsættende logistikselskab står i stampe, kan Thorkil Andersen i dag udpege ganske klart.

”Det er på grund af min person. Jeg vil gerne være hands on med en hel masse ting - og så staller det, fordi jeg ikke udvikler mig med virksomheden. Det havde jeg gjort op til det tidspunkt, men da virksomheden er blevet så stor, og jeg skal tage et nyt step, evner jeg det ikke - at lægge noget ansvar fra mig og se mig i en anden rolle,” siger Thorkil Andersen.

”Hvis jeg havde gjort det, ville vi have været meget større i dag.”

Er det en erkendelse, du selv når frem til?

”Jeg er godt gift. Min kone, som også er ejer, har været med hele vejen og sidder i bestyrelserne. Hun er en dygtig person og har mast med mig.”

Efter at have erkendt, at han vil være med i for meget, begynder Thorkil Andersen at slippe tøjlerne til den daglige drift i Frode Laursen. Det samme gør sig gældende for de andre logistikselskaber, der er blevet samlet op undervejs, og som så bliver samlet under viften TA-Logistics.

Løsningen bliver, at Thorkil Andersen får mindre at gøre med den daglige drift, men i stedet sidder med i bestyrelserne for de enkelte selskaber – en løsning, som stadig er i brug i dag.

Det må vel også være svært at slippe, når du har været med til at bygge det op?

”Det er mega svært. Det gør da ondt stadigvæk. Det gør da ondt, at jeg ikke er med ude ved kunderne og ikke længere får det kick, det giver,” siger han.

Lidt magelig

Thorkil Andersen betegner selv sin nuværende stilling som en model, der er ”til fordel for mit efterår og næste generations forår”.

Efter at have været vant til arbejdsuger på 60-70 timer om ugen gennem 30 år har han i takt med at have trukket sig længere væk fra den daglige drift også trappet ned. Nu nøjes han med omkring 40 timers arbejde om ugen, siger han.

Den næste generation af Andersen-familien, Thorkil Andersens to døtre, har da også fået overdraget det meste af ejerskabet, mens han og konen Annie sidder på en minoritet af det finansielle ejerskab.

Hvornår stopper du helt, tror du?

”Når jeg dør. Men jeg tror, at jeg bliver udfaset og udfaser mig selv over årene. Gassen er gået lidt af mig her de seneste år. Jeg kan godt mærke, at energien har fået et hak ned og - måske også - en lille slat magelighed.”

Øjnene følger ofte de lastbiler, der kører forbi hovedkontoret. Passionen for forretningen synes ikke at være blevet mindre med årene, men vognmandssønnen lader til at være komfortabel med at have lettet foden en smule fra speederen.